[TYLKO U NAS] Stacja paliw przestała być prostym biznesem opartym na sprzedaży paliwa. Dziś o jej powodzeniu decydują jednocześnie koszty, ludzie, gastronomia, lokalność, standard sieciowy, elastyczność operacyjna i zdolność reagowania na coraz mniej przewidywalne otoczenie. O tym, gdzie kończy się prosty detal, a zaczyna wielowymiarowe zarządzanie, mówi Agnieszka Domagała, dyrektor operacyjna Chenczke Energy.
Chenczke Group to biznes wielosektorowy. Jaką rolę odgrywa dziś w całej grupie segment stacji paliw i jakie miejsce zajmuje on w długofalowej strategii firmy?
Chenczke Group to rzeczywiście biznes wielosektorowy, budowany przez moich rodziców etapami i bardzo konsekwentnie. Zaczynaliśmy od rolnictwa i ogrodnictwa, później przyszła kolej na gastronomię i hotelarstwo, następnie transport, spedycję, a z czasem także segment stacji paliw. Od początku towarzyszyło nam myślenie o dywersyfikacji – o rozwijaniu kilku uzupełniających się obszarów i budowaniu dzięki temu jeszcze bardziej stabilnej firmy.
Dziś segment stacji paliw jest dla nas jednym z ważnych filarów całej grupy. To działalność wymagająca, ale bardzo perspektywiczna, ponieważ łączy sprzedaż paliwa z ofertą convenience, gastronomią i usługami dodatkowymi. W długofalowej strategii widzę ten segment jako obszar, który będzie się rozwijał przede wszystkim jakościowo – przez dalsze podnoszenie standardu obsługi, wzmacnianie lokalnych relacji i dostosowywanie oferty do zmieniających się potrzeb klientów.
Czy obecna skala działalności w segmencie stacji paliw jest z Pani perspektywy optymalna? Czy zamierzają Państwo jeszcze „rosnąć”?
Obecnie zarządzamy ośmioma stacjami i na dziś jest to skala, która pozwala nam działać odpowiedzialnie oraz utrzymywać wysoki standard operacyjny. W tym roku obchodzimy 15-lecie naszej pierwszej stacji – dzisiejszej bp Łaszków, która wcześniej funkcjonowała pod marką Chenczke Energy. Kiedy zaczynaliśmy, nie zakładaliśmy, że ten segment rozwinie się aż tak mocno. W pewnym momencie ekspansja była bardzo dynamiczna, bo rynek lokalny dobrze odpowiedział na naszą ofertę, a dużą rolę odegrało też zaufanie, jakie od lat budowała nasza rodzina.
Dziś do wzrostu podchodzimy dużo bardziej selektywnie. Nie chodzi o to, żeby mieć jak najwięcej stacji, tylko żeby każda lokalizacja miała uzasadnienie biznesowe i operacyjne. W tak wymagającym otoczeniu rynkowym większe znaczenie niż sama skala ma efektywność, dobra organizacja i umiejętność szybkiego reagowania na zmiany.
Jak wygląda Pani model zarządzania stacjami: bliżej mu do centralizacji i procedur, czy raczej do większej samodzielności menedżerów na miejscu?
Mój model jest oparty na standardach, ale z dużym zaufaniem do ludzi na miejscu. Mamy szczęście pracować z osobami bardzo doświadczonymi – wiele z nich jest z nami od lat i doskonale zna specyfikę swoich obiektów oraz klientów. Dzięki temu kierownicy stacji mają realną sprawczość w codziennym zarządzaniu.
Nie wierzę w nadmierną centralizację dla samej centralizacji. Oczywiście procedury są potrzebne, bo porządkują pracę i zapewniają bezpieczeństwo, ale równie ważna jest samodzielność, odpowiedzialność i dobra komunikacja. U nas wiele dobrych praktyk rodzi się właśnie na stacjach, a później jest wdrażanych szerzej w całej organizacji.
To co w takim razie dziś jest, przy obecnej skali działalności, największym wyzwaniem: operacje, ludzie, koszty, czy utrzymanie spójnego standardu?
Każdy z tych obszarów jest ważny, ale dziś największym wyzwaniem są koszty oraz płynność operacyjna. W naszej branży tempo zmian bywa bardzo duże – dotyczą one zarówno regulacji, jak i cen zakupu, podatków, organizacji pracy czy wymogów sprawozdawczych. Często trzeba reagować natychmiast, bez długiego okresu przejściowego.
To powoduje, że coraz większego znaczenia nabiera nie tylko sama sprzedaż, ale też bardzo uważne zarządzanie przepływami finansowymi, terminami płatności i ryzykiem. W takich warunkach sukcesem nie zawsze jest spektakularny wzrost, ale często szybkie dostosowanie się i ochrona rentowności biznesu.
Wróćmy jeszcze do kwestii zespołu, bo zarządzanie stacją to również w dużej mierze zarządzanie ludźmi. Jak znaleźć równowagę między standaryzacją procesów a zachowaniem lokalnego, bardziej ludzkiego charakteru stacji?
Każda stacja ma swoją specyfikę, dlatego model zarządzania musi być dopasowany do konkretnej lokalizacji. Kierownik powinien mieć przestrzeń do działania, bo to on najlepiej zna swój obiekt, zespół i lokalnych klientów. Z drugiej strony są obszary, w których standard musi być wspólny – zwłaszcza tam, gdzie chodzi o bezpieczeństwo, jakość obsługi i powtarzalność oferty.
To, co nas wyróżnia, to bardzo ludzki wymiar tej pracy. W naszej firmie cenimy pracowitość, gościnność i uważność na drugiego człowieka. Tych wartości nie da się zastąpić żadną procedurą. Jeżeli pracownik zna swoich klientów, potrafi ich przywitać, zapamiętać ich zwyczaje i zareagować życzliwie, to właśnie wtedy powstaje prawdziwa lojalność. Cieszę się też, że przyciągamy do pracy całe rodziny – to pokazuje, że udało nam się stworzyć środowisko oparte na zaufaniu i relacjach międzypokoleniowych.
Jeszcze jedna kwestia powinna wybrzmieć w naszej rozmowie. Wiele mówi się o wprowadzaniu nowych technologii opartych o AI, o profilowaniu klienta. Wam jako firmie udało się tego dokonać i macie ten solidny fundament zanurzony w lokalności oraz wiecie kto do Was przyjeżdża i co lubi.
To prawda, ale w naszym przypadku podstawą wciąż pozostaje uważna, codzienna obserwacja klienta. Oczywiście nowoczesne narzędzia…*
* Przeczytaj całość w Stacja Benzynowa & Convenience Store
>> kliknij, aby zapoznać się z BEZPŁATNYM pełnym wydaniem <<
© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.
Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione.